V.01Hoe herken je echt leiderschapstalent?
De essentie is voor mij het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen voor uitkomsten die je niet volledig in de hand hebt. Iedereen kan een resultaat claimen als hij alle knoppen bedient. Sterk leiderschap begint waar je moet leveren via andere mensen, met onvolledige informatie, en waar jij de gevolgen draagt.
Ik zie het vrijwel meteen aan hoe iemand zich gedraagt als er iets misgaat. Talentvolle leiders bewegen instinctief naar het probleem toe en vragen: wat doen we nu. Anderen bewegen naar een verklaring waarom het niet aan hen ligt. Het tweede signaal is nieuwsgierigheid naar mensen. Echte interesse, niet als managementtechniek.
V.02Welke leiderschapsuitdaging houdt je wakker?
Leidinggeven aan een verandering in de aard van het werk zelf, niet alleen in de strategie. AI kan inmiddels een groot deel doen van wat vroeger iemands functie en gevoel van eigenwaarde bepaalde. Wij moeten capabele, loyale mensen helpen opnieuw te bepalen waar zij waardevol in zijn, soms sneller dan zij eraan toe zijn.
Dat is geen technologievraagstuk, het is een vraagstuk van identiteit en vertrouwen. Wie zich alleen voorbereidt door tools te kopen, zal verbaasd zijn over de weerstand.
V.03Waar moeten leiders mee stoppen?
Stop met leunen op positionele autoriteit, het idee dat je titel alleen al recht geeft om gevolgd te worden. Respect verdien je opnieuw in hoe je je opstelt en in het werk, niet vanuit het organogram.
En stop met zekerheid spelen die je niet hebt. In een snel bewegende omgeving leert dat je team alleen maar om je de waarheid niet meer te vertellen. Zeggen ik weet het nog niet, en zo gaan we het uitzoeken, is geen zwakte meer. Het is een voorsprong.
V.04Welke beslissingen maakten Profound echt sterker?
De beslissingen waarbij ik koos voor herbouwen in plaats van oplappen, waar ik bereid was de confrontaties aan te gaan die we normaal zouden vermijden. Ik kom uit een cultuur waarin we om bepaalde gesprekken heen lopen om de relatie te beschermen. Dat instinct laat problemen stilletjes groeien.
Op het moment dat ik dingen direct benoemde en talentvolle mensen grotere, duidelijkere mandaten gaf, veranderde de energie en groeiden zij er vrijwel meteen naartoe.
V.05Welke leiderschapsstijl geeft je energie?
Leiders die veeleisend en warm tegelijk zijn. Hoge standaarden, de lat gaat niet omlaag, maar ze staan zichtbaar aan jouw kant terwijl ze die vasthouden. Die combinatie is zeldzaam en magnetisch, want je weet altijd waar je staat en je twijfelt nooit aan hun bedoeling. Ik hou ook van mensen die hardop denken en je meenemen in hun redenering in plaats van conclusies af te leveren. Uit zo’n gesprek kom ik met meer ideeën dan waarmee ik binnenkwam.
V.06En wat kost je energie als leider?
Leiderschap gebouwd op controle. Het maakt het hele systeem traag en fragiel. Het vertelt bekwame mensen dat ze niet vertrouwd worden en begrenst de organisatie tot de aandacht van één persoon. Ik verlies ook energie bij chronische negativiteit die zich voordoet als realisme, uitleggen waarom iets niet kan voordat iemand het geprobeerd heeft. Beide verbruiken de zuurstof die teams nodig hebben om moedige dingen te doen, en de beste mensen vertrekken uiteindelijk om elders adem te halen.
V.07Welke eigenschap wordt het meest onderschat?
Zelfregulatie. De weinig glamoureuze discipline om je eigen gemoedstoestand te beheersen voordat je een ruimte binnenloopt. De stemming van een leider is besmettelijker dan hij beseft; jouw kalmte wordt de kalmte van het team.
V.08Welk inzicht over mensen had je eerder willen hebben?
Als leiders houden we onszelf vaker voor de gek dan we toegeven. Wat wij een afspraak noemden, was vaak een wens. En dan zijn we verbaasd als het niet wordt opgepakt, terwijl het aan onze eigen onduidelijkheid lag.
Het andere: mensen onthouden hoe je ze op een slechte dag liet voelen veel langer dan wat je besloot.
V.09Wanneer besefte je dat je bedrijf een ander type leider van je vroeg, en wat deed je?
Het moment was ongemakkelijk concreet. Profound was gegroeid op wat ik heldendaden van de oprichter zou noemen: als er iets wankelde, stapte ik in en liet het werken door pure inzet en relaties. Toen kwamen twee dingen samen. Het werk groeide voorbij wat één persoon in zijn hoofd kon houden, en de cijfers werden onverbiddelijk, van een dunne winst naar een echt maandelijks verlies in een paar weken. Ik besefte dat het bedrijf me niet langer nodig had als brandweerman in het pand. Het had me nodig om een huis te bouwen dat niet zo vaak vlam vatte. Dus veranderde ik waar ik mijn energie aan gaf: we bouwden opnieuw op rond een kleinere, scherpere kern, duidelijkere mandaten en een nieuw operating model, en ik dwong mezelf tot de gesprekken die ik lang had vermeden, over rollen, over wie onderbenut werd en wie moest vertrekken. De moeilijkste verschuiving was besluiten mezelf bewust misbaar te maken. Leiden zodat het bedrijf kan floreren zonder mij in het centrum van elke beslissing. Het is nog steeds werk in uitvoering.
Voor Gino Jacobs zijn de meeste leiderschapsfouten helderheidsfouten. Benoem dingen direct, geef mensen echte mandaten, en maak jezelf bewust misbaar, zodat het bedrijf kan floreren zonder jou in het middelpunt van elke beslissing.