Wim
de Jong

Q.01Wat is voor jou de essentie van leiderschapstalent, en waaraan herken je het onmiddellijk?

Voor mij zit de essentie van leiderschap in het bij elkaar houden van een team en je werkelijk kunnen verplaatsen in de mensen met wie je werkt. Dat betekent dat je oog hebt voor wie iemand is en voor de balans die iemand nodig heeft, en dat je mensen betrekt bij de keuzes die je maakt en bij de stip aan de horizon waar je samen naartoe werkt. Daar hoort ook bij dat je je kwetsbaar en als gelijke durft op te stellen.

Maar gelijkwaardigheid betekent niet dat je niet duidelijk hoeft te zijn. Juist het tegenovergestelde. Goed leiderschap vraagt dat je helder uitspreekt wat je van iemand verwacht, liefst vanaf dag één. Dat voorkomt dat je veel tijd verliest voordat je ontdekt of iemand, een rol en een organisatie bij elkaar passen.

Q.02Welke leiderschapsuitdaging moeten leiders de komende jaren écht aangaan?

AI gaat de komende jaren enorm veel veranderen, of je dat nu wilt of niet. Dingen worden sneller en betaalbaarder, dus je zult heel kritisch moeten kijken naar wat je daadwerkelijk nodig hebt en waar je nog echt het verschil maakt. Je kunt niet denken: dit waait wel over. Wie brieven bleef schrijven omdat dat altijd zo ging, miste uiteindelijk een fundamentele verandering.

Met AI is dat niet anders. Tegelijkertijd wordt de wereld steeds transparanter, dus leiderschap zelf moet ook transparanter worden. Mensen begrijpen best dat wie meer verantwoordelijkheid draagt daar anders voor wordt beloond. Maar wees daar open over.

Q.03Waar zouden leiders mee moeten stoppen?

Leiders moeten stoppen met denken dat ze, omdat ze leider zijn, automatisch beter zijn dan de mensen om hen heen. Het tegenovergestelde is waar: sterk leiderschap is mensen om je heen verzamelen die op bepaalde gebieden beter zijn dan jijzelf, en dat durven erkennen. Zelf doe ik niet anders. Ik heb mensen om me heen die dingen beter kunnen dan ik.

Dat is niet bedreigend; het is juist een reden waarom mijn bedrijf goed loopt. Je hoeft niet de baas te spelen of overal zelf het beste in te zijn. Geef goede mensen een podium, vertrouwen, de juiste middelen en de ruimte. Dan behalen zij succes en wordt de hele organisatie daar beter van.

Q.04Welke beslissing heeft jou of je team zichtbaar sterker gemaakt?

Ongeveer tien jaar geleden ging ik van dertig medewerkers naar vrijwel geen medewerkers. Ik besloot dat ik voortaan zoveel mogelijk met co-founders en mede-aandeelhouders wilde werken. Veel van de mensen met wie ik onderneem, zijn zelf aandeelhouder. Voor mij is dat een belangrijke code tot succes geworden: maximaal ownership. Ik praat liever met iemand die juridisch mede-eigenaar is dan met iemand die uitsluitend werknemer is. Niet omdat de een belangrijker is dan de ander, maar omdat ownership iets doet met verantwoordelijkheid.

Ik wil niet de enige zijn die de pijn voelt als het tegenzit en het succes als het goed gaat. De volgende stap is denken in ecosystemen. Bij YOUNG bouwen we een model waarmee ook medewerkers, ons netwerk, stakeholders, fans en investeerders kunnen participeren. Als je samen waarde creëert, vind ik het krachtig als er ook een manier is om samen te verdienen.

Q.05Welke stijl van leiderschap geeft jou energie?

Leiders die mensen duidelijk verantwoordelijk durven houden voor hun bijdrage. In grote organisaties zie je soms functies en managementlagen blijven bestaan zonder dat duidelijk is welke waarde iemand toevoegt. Dat is gevaarlijk, niet alleen vanwege de kosten, maar omdat het onderdeel wordt van de cultuur. Voor mij hoort bij leiderschap dat je transparant bent over de wederkerigheid van een arbeidsrelatie: een organisatie biedt salaris, middelen, vertrouwen en mogelijkheden, en daar staat een echte bijdrage tegenover.

En het gaat mij nadrukkelijk niet om uren maken. Ik kijk vrijwel nooit naar uren; ik kijk naar prestaties en verantwoordelijkheid. Geef mensen veel vrijheid, maar durf ze aan te spreken op wat ze ermee doen. Vrijheid en accountability horen bij elkaar.

Q.06En wat kost jou energie?

Leidinggeven aan mensen die zich vooral adviserend opstellen terwijl ik geen adviseurs zoek. Zeker bij innovatie wil ik werken met mensen die eerst de kans zien en daarna kijken welke problemen we oplossen, in plaats van andersom. Karakters verschillen. Sommige mensen zijn van nature ondernemend en comfortabel bij onzekerheid; anderen zijn veel risicoaverser.

Beide kunnen waardevol zijn, maar niet binnen hetzelfde team. Vroeger kostte het me veel energie om mensen voortdurend te overtuigen. Dat doe ik niet meer. Ik wil niemand overtuigen van mijn plannen. Ik werk nu vrijwel uitsluitend met mensen die zelf de mogelijkheden zien.

Q.07Welke kwaliteit wordt structureel onderschat?

Benaderbaarheid. Als ik op kantoor of in een van mijn bedrijven ben, voel ik me niet meer of minder dan de schoonmaker, de bartender of iemand van housekeeping. We hebben andere rollen, maar als mens zijn we gelijk. Een sterke hiërarchie en een gebrek aan benaderbaarheid kunnen gevaarlijk zijn voor een cultuur. Dat traditionele beeld van de leider op afstand past niet bij mij, en ik geloof niet dat het mensen het beste tot hun recht laat komen.

Het kan ze isoleren en het plezier in hun werk beperken. Als je mensen vertrouwen, vrijheid en plezier geeft en ze laat voelen dat ze ertoe doen, krijg je daar ontzettend veel voor terug. Benaderbaarheid is geen zachte bijkomstigheid; het is wezenlijk.

Q.08Welk inzicht over mensen had je graag eerder gehad?

Dat je iemands karakter soms pas echt leert kennen wanneer er geld, succes of persoonlijk belang in het spel komt. Ik heb meerdere keren meegemaakt dat mensen met wie ik jarenlang een goede, complementaire samenwerking had, volledig veranderden zodra de belangen groter werden. Dat heeft me scherper en minder goedgelovig gemaakt, zonder mijn vertrouwen in mensen te verliezen.

Ik kijk nu veel eerder naar iemands werkelijke drijfveren. Is het ondernemerschap, samen iets moois opbouwen en op lange termijn meeprofiteren? Of gaat het vooral om persoonlijk gewin en een snelle win? Uiteindelijk kun je iemand veel leren, maar intrinsieke motivatie en karakter zijn veel moeilijker te veranderen.

Q.09Hoe kijk jij naar de toekomst van leiderschap?

Het traditionele model van de directeur in pak, met daaronder managementlagen en een duidelijke hiërarchie, maakt steeds meer plaats voor organisaties waarin wordt gekeken naar wie daadwerkelijk waarde toevoegt. Daar hoort bij dat mensen naar rato kunnen delen in de waarde die ze creëren. Ownership wordt veel belangrijker. Maar het gaat verder: de organisatie van de toekomst wordt een ecosysteem. Niet alleen een bedrijf met een eigenaar, management en werknemers, maar een netwerk van mensen die op verschillende manieren bijdragen.

Leeftijd, titel en dienstjaren zeggen steeds minder over de bijdrage die iemand vandaag kan leveren. Een goede leider voelt zich daardoor niet bedreigd, maar maakt er gebruik van: de beste mensen naar binnen halen en waar mogelijk belangen verbinden. Minder denken in boven en onder, en meer in samen bouwen, samen verantwoordelijkheid dragen en samen verdienen.

Q.10Wat is belangrijker geworden naarmate je succesvoller werd, en wat minder?

Belangrijker is om me te omringen met mensen met wie ik dezelfde energie deel, nationaal en steeds vaker internationaal. Minder belangrijk is het vasthouden aan mijn oude omgeving, mijn netwerk of het vertrouwde. Zo werkt de wereld ook niet meer. Als je wilt, kun je morgen ergens anders een bedrijf starten. Naarmate ik succesvoller ben geworden, zijn avontuur en kwaliteit van leven belangrijker geworden.

Rendement blijft belangrijk, maar maximaal rendement is niet hetzelfde als maximaal leven. Ik zie soms ondernemers die op hoge leeftijd nog jagen op het koopje van de week. Die angst om iets te missen heb ik niet. Succes betekent voor mij steeds minder méér verzamelen en steeds meer bewust kunnen kiezen.